Digitaliseringen snur opp ned på eksisterende forretningsmodeller og nye plattformbaserte økosystemer utvikles i takt med nye kundebehov. Bedrifter som lykkes fokuserer på datadrevne beslutninger for å levere kundene de opplevelsene som gir størst nytte.
Spesielt leverandører som bank, forsikring, strøm, bredbånd og mobil, er blant de mest utsatte og må endre kjernevirksomheten sin. Dette kan de gjøre ved å omdefinere og tilpasse sin egen rolle og vekststrategi til de nye økosystemene som utvikles.
Nye plattformer kobler bransjer og virksomheter
I de nye økosystemene vil du oppleve at de tradisjonelle konkurransevilkårene endres. Aktører på tvers av bransjer og industrier dukker opp som tilretteleggere eller samarbeider om å bygge nye produkter, tjenester og kundeopplevelser. Noen bedrifter entrer nye bransjer ved å bruke eksisterende plattformer - andre skaper sine egne.
Datadrevne virksomheter bruker sin kunnskap til å rekonfigurere sine forretningsmodeller gjennom en bedre forståelse av brukerbehov og -adferd. Informasjonen brukes også til å avgjøre relevans og potensial i ulike modeller, samt til å revurdere rolle og plassering av de ulike tjenestetilbudene for å påvirke bunnlinjen maksimalt.
Sagt på en annen måte; dataene man har tilgjengelig vil hjelpe bedriften med å identifisere hva de skal tilby i morgen, hvordan de skal pakketere det og til hvem.
Vellykkete partnerskap formes mellom leverandører og aktører i en utvidet verdikjede
Knowit arbeider mye med forsikring, og vi ser at hjemforsikrings-selskapene er tvunget til å samarbeide med produsenter av smarthus-teknologi, og leverandører av bilforsikring posisjonerer seg i verdikjeden til bilprodusentene. Likeledes ser vi nye samarbeid mellom helseforsikringsselskapene og for eksempel produsenter av ‘fitness trackers’ og app’er for å utvikle nye tjenester. Store datamengder muliggjør individuell prising av forsikringer fremfor tradisjonell kollektiv prising.
En av våre kunder, et nytt disruptivt forsikringsselskap, som baserer seg på prinsipper fra delingsøkonomien og digitale kundereiser, har nå inngått et samarbeid med verdens største forsikringsselskap, AXA; nettopp basert på å få ny teknologi ut i en stor og mektig distribusjonskanal.
Disse eksemplene viser hvordan nyutviklete tjenester og virksomheter i en digital tidsalder finner nye måter å posisjonere seg på. Ikke bare i et enkelt ledd av verdikjeden, men gjennom samarbeid med andre selskaper deler man risiko og ressurser for å skape felles nye verdier.
Forretningsmodeller basert på plattformer er avhengig av nettverkseffekter
Det er antall brukere på tilbuds- og etterspørselssiden som avgjør verdien av en plattform. Denne forretningsmodellen baserer seg på en koblingslogikk mellom bedrifter og privatpersoner, bedrifter seg imellom eller mellom privatpersoner. Slik oppstår den plattformbaserte markedsplassen; et slags interessefellesskap.
For å vokse seg sterke er slike forretningsmodeller avhengig av nettverkseffekter for å oppnå et stort antall brukere både på tilbudssiden og etterspørselssiden. Vi betegner dette ofte som kritisk masse. Likevel er det viktigste kriteriet for suksess verdiskaping; ikke volum. Dersom en plattformbasert forretningsmodell ikke skaper tilstrekkelig verdi for brukerne over tid, vil den forvitre og bli utkonkurrert. For selskapet som driver plattformen vil selv marginale transaksjonsinntekter basert på verdiskapingen kunne gi høye inntekter og god lønnsomhet. Selskapets verdikapring er marginal, men transaksjonsvolumet er høyt. Airbnb er et eksempel på dette.
Kommer GAFA til å selge forsikring, strøm, mobil og betalingstjenester i Norge?
Det er ikke så sannsynlig at alle disse fire datagigantene, Google, Amazon, Facebook og Apple, vil selge slike tjenester til sluttbrukere om noen år. Men det er sannsynlig at noen av de fire kommer til å gjøre det. Vi tror i så fall at de vil redefinere spillereglene. Amazon er f. eks. mest kjent for å innta en aggregator-posisjon i et nytt marked, dvs at forbrukeren kan velge mellom mange eller alle leverandørene av en tjeneste. Det ser vi nå at Amazon for eksempel gjør i forsikringsbransjen i enkelte land.
Det strategiske fortrinnet er data; ikke selve plattformen
Felles for GAFA (og andre datadrevete selskaper) er at deres fokus ikke er på selve tjenesten, men på hele hjemmet/boligen – og tilslutt ”livet” vårt. Strøm eller forsikring vil bare være en naturlig påkoblet tjeneste i et mye større økosystem. Det strategiske fortrinnet her er data – ikke plattformer.
Lærdommen for oss andre er at vi i enda sterkere grad må bli datadrevete virksomheter. Dette kjennetegnes blant annet ved å ta i bruk:
• Skybaserte stordataløsninger
• Avansert analyse og utvikling av algoritmer
• Maskinlæring og kunstig intelligens
• Data fra sensorer og smarte produkter
• Robotic Process Automation & Marketing Automation
En god strategi for selskaper som i dag leverer kritiske tjenester til hjemmet, er å søke posisjonen som en komplett leverandør av tjenester knyttet til kundens hjem, bolig, familie og livssituasjon. Rett og slett reposisjonere seg som den mest attraktive leverandøren av ”alle nyttige hverdagstjenester i våre travle familieliv”.
Posisjonen ”nærmest kunden” kan bare vinnes ved å fokusere på hele kundens livssituasjon og kundens hverdag – sett fra kundens side. Suveren brukeropplevelse, enkelhet, relevans, innsikt, konkurransedyktig pris og høy kvalitet blir suksesskriterier.
Det beste utgangspunktet er en allerede sterk merkevare, effektive salgs- og kundeprosesser, finansiell styrke og evne til å satse på nye produkter og tjenester når fremvoksende markeder etablerer seg. Hurtighet er avgjørende.
Plattform er en nødvendighet – ikke et konkurransefortrinn
En robust og fleksibel plattform er en nødvendighet for å lykkes. Men å konkurrere på plattform vil ikke være kraftig nok – mange har allerede bygget moderne plattformer – og flere vil gjøre det. Plattform er en nødvendighet – ikke et konkurransefortrinn. Vi tror man kan vinne posisjonen «nærmest kunden» gjennom fem strategiske satsinger:
• Den sterkeste merkevaren og høyeste tillitskapitalen
• Den største og raskest voksende kundeporteføljen
• De rikeste og mest relevante datasettene
• Den beste sømløse brukeropplevelsen
• De beste strategiske alliansene og samarbeidspartnerne
I en digital fremtid med sammenkoblede plattformer og økosystemer vil eksklusivitet trolig være en dyrkjøpt, risikofylt og begrensende strategi. Dette innebærer spennende muligheter for å koble seg sammen med en rekke andre sterke og attraktive merkevarer. I et økosystem kan kundene velge mellom en rekke ledende leverandører (merkevarer), men disse vil samtidig også tilby sine produkter gjennom andre økosystem, og direkte til sluttkundene. Det blir en markedskamp og maktkamp mellom de sterkeste merkevarene og selskapene. En kamp der de største og sterkeste vil sette spillereglene og de mindre må finne sin plass.
I et nasjonalt perspektiv er mange av Knowits kunder blant de sterke. I et internasjonalt perspektiv ofte mer beskjedne. Dersom man ikke lykkes med å etablere seg nærmest kunden, presses man til å underordne seg de aller største. Her ligger flere av Knowit sine kunders store strategiske mulighet men også trussel. Kampen er for lengst i gang. Mulighetsrommet er betydelig.
Knowit tror det bare er plass til et fåtall store ”økosystemer” rundt hjemmet og familien og ”livet mitt” i Norge. Selskapene med den beste kundeopplevelsen og de beste datasettene vil vinne.