Utfordringen for de fleste er å håndtere risiko og kompleksitet samtidig – i et stadig økende tempo. Selskaper som virkelig truer din plass i verdikjeden, går definitivt ikke med museskritt, og bedriftslederne klarer å gjøre tydelige valg raskt.
Strategi har alltid dreid seg om å forstå komplekse markeder, inspirere ledergrupper til å utfordre intern motstand og kalibrere risiko når dere tar dristige valg. Tilgangen på informasjon er enorm, men ved hjelp av gode analysefolk, tilføres trygghet for å kunne justere kursen uten at man fraviker sine strategiske mål.
The Must Win Battles
De aller fleste ledergrupper har snakket i det vide og brede om hvordan digitaliseringen kan hjelpe dem å hevde seg i konkurransen og skape god avkastning. De spør seg selv om de forstår endringene som skjer: Hvem kan være en trussel for oss og hvordan kan vi faktisk utfordre andre aktører i vår eller andres verdikjede? For de aller fleste betyr det å spille på bortebane, men utfordringene på hjemmebanen er også store, og det er her McKinsey peker på fire kamper som må vinnes.
- Kampen mot uvitenhet
- Kampen mot frykt
- Kampen mot gjetting
- Kampen mot manglende fokus
Hvordan bekjempe uvitenhet?
For å oppfatte reelle trussel-scenarier, har vi god erfaring med såkalte ‘war games’ eller rollespill i ledergruppen. Her iscenesetter vi hvordan potensielle angripere som Amazon og Google, eller eksempelvis små oppstartsselskaper uten bagasje, vil opptre i det nye landskapet. Resultatet blir at man utfordrer de gamle måtene å tenke på og tar inn over seg at spesielt hastighet er viktig.
Poenget er å finne frem til hvordan man med dagens driftsmodell raskere og mer effektivt kan investere i nye digitale tilbud, samt finne nye samarbeidspartnere.
Hvordan bekjempe frykt?
Innovasjon er vanskelig fordi mange av dine ledere kan oppleve det som en trussel mot nåværende rigg og sin egen fremtid. Hvis dere ønsker å konvertere til en digital forretningsmodell, må du berede grunnen for at hele ledelses-teamet tar eierskap til endringen. Da må de også oppleve trygghet rundt sin egen fremtid. Vår erfaring er at dette ikke skjer uten at dere tilfører organisasjonen verktøy og et støtteapparat som gjør at den lykkes.
Mange bedrifter fokuserer ensidig på den digitale transformasjonen, uten å utvikle et ressursapparat rundt de lederne som skal drive frem endringen. En del av dette er den ærlige dialogen, og McKinsey anbefaler å få slike bekymringer på bordet for å bygge bevissthet om hvordan dette påvirker beslutninger og definerer hvordan lederne fortsatt skal kunne være relevante. I et slikt program diskuteres hvilke tankesett og atferdsendringer som må til for å kunne fremstå som gode rollemodeller.
McKinsey oppfordrer også til å delta i eksterne nettverk, og hos Knowit har vi laget et slik nettverk hvor ressurspersoner i egen organisasjon møter kunder på en arena vi kaller Experience It. De siste årene har dette nettverket besøkt de fremste miljøene i verden når det gjelder digital transformasjon. Disse besøkene i New York og California har stimulert og skapt utvidet forståelse hos oss og i mange av våre kunders ledergrupper.
Hvordan bekjempe gjetting?
Digital transformasjon innebærer ofte et sprang inn det ukjente. For virksomheter som ønsker å være først ute eller følge raskt etter er belønningen så betydelig at man er villige til å skifte retning eller endre forretningsmodellen. Og aller helst raskere enn konkurrentene. Behovet for rask endring krever ofte både gjetning og beslutninger som ikke er godt nok utredet. Dette skaper bekymring hos mange bedriftsledere.
En måte å bekjempe gjetning på er å forankre strategiske beslutninger i en hypotese om ulike forretningsmessige utfall av digitale investeringer. Det dreier seg ikke så mye om tradisjonell forretningsmodellering, men mer om å trekke noen grunnleggende konklusjoner fra store datamengder for å avgjøre om forretningslogikken er riktig. Finn ut om dette er tilstrekkelig for å kunne investere videre i prosessen. I følge McKinsey øker dette oddsen for en vellykket gjennomføring; finansielt og organisatorisk.
Konklusjonene må så forankres i en digital virkelighet. Hvordan kan sensorer, roboter og maskinlæring forbedre produktivitet og sikkerhet? Hvilke kompetansegap mellom ledelse og frontlinje må tettes? Hvordan utnytte sanntidsdata og mulighetene disse gir for å eksperimentere? Teknologien gir oss muligheten til raskt å få datadrevet innsikt i hva som skjer. Dette gjør det mulig med raskere kursjusteringer og økte sjanser for en vellykket satsning.
Hvordan bekjempe manglende fokus?
Effektiv strategi krever fokus, og å kaste digitalt støv på eksisterende prosesser hjelper neppe i lengden. De fleste bedrifter sliter med å gjøre to ting samtidig: å rekonfigurere eksisterende forretningsmodell ved å digitalisere den, samtidig som de automatiserer noen av nøkkelelementene i eksisterende modell. Selv om teknologien for selvkjørende biler er tilgjengelig, er det vanskelig å vite når vil de fleste mennesker virkelig begynne å bruke dem. Nettopp fordi det er vanskelig å vite eksakt, er det lett å komme opp med for mange digitale initiativ; ofte langt fra dagens forretningsstrategi.
Her har McKinsey to forslag til hvordan man kan navigere. Det første dreier seg om å se på virksomheten som en portefølje av ulike initiativer i ulike stadier. Trenger de såkorn, næring og pleie, vekst eller beskjæring? For det andre er det viktig å forberede seg på at det før eller siden blir nødvendig å omfordele ressurser og kapital eller å gjøre produktivitetsforbedringer og kanskje også oppkjøp av annen virksomhet. Vellykkede strategier hviler nesten alltid på slike trekk, og at de er gjensidig forsterkende.
Porteføljetilnærmingen legger også til rette for at dere kan svare enklere på tre sentrale spørsmål.
- Hvilke nye digitale produkter og tjenester mangler i porteføljen?
- Hvilke deler av eksisterende driftsmodell kan digitaliseres eller justeres for å forbedre kundereisene?
- Hvilke områder bør avvikles?
Denne systematiske evalueringen av muligheter på tvers av porteføljen avstedkommer alltid en ærlig diskusjon om hvordan og i hvilken grad organisasjonens risikovillighet må endres.