Hvordan scorer bedriften på fornyelsesevne

Etter mange år med blant annet Sbanken, Fjordkraft, Talkmore, Storebrand og TV2, har vi gjort oss noen tanker om hvilke faktorer som preger virksomheter som lykkes med bærekraftig vekst. Totalt sett jobber vi med både offentlig og privat sektor inkludert bank, finans, forsikring, media, energi, reiseliv og havnæringene.

«Å drive butikk og fornye den krever ulike ferdigheter.»

Erfaringen forteller oss at virksomheter som vokser raskt en periode, sliter med å opprettholde veksttakten. Stadig nye forretningsmodeller og nye verdiforslag hos konkurrenter har ført til at man i større grad faller tilbake til et gjennomsnittsnivå. Med andre ord blir historisk leveranse i mindre og mindre grad en indikator på fremtidig suksess.

 «Historisk leveranse blir i mindre og mindre grad en indikator på fremtidig suksess.»

For ledere er det viktig å kunne både måle og påvirke fornyelsesevnen. Utfordringen er som regel kortsiktig bunnlinje, mens behovet for å fornye for langsiktige resultater er mer kritisk enn noen gang. 

Begynn å måle suksess på en ny måte
Til tross for den enorme endringshastigheten måler fortsatt mange virksomheter sin suksess med de samme KPI’ene som tidligere. I dag kan bedrifter sette seg nye standarder som indikerer om de er ledende innen innovasjon, produktivitet eller adoptering av digitale teknologier. Spesielt står kunstig intelligens, AI, og maskinlæring sentralt.

Fire faktorer som bidrar til fornyelsesevne
Tradisjonelt måler man vekst, markedsandeler og lønnsomhet; altså hva som allerede er skjedd. Når vi vet at dette ikke lenger er like sterke indikatorer på hva som vil skje, blir det viktigere å etablere nye KPI’er og verdiforslag. Derfor har vi utviklet noen parametere som kan brukes til å måle egen fornyelsesevne. Nettopp for å kunne skape en god indikator på hvordan det går med butikken og hvordan vi som eksterne rådgivere kan hjelpe.

I Knowit ser vi nå at flere av våre kunder bruker «først ut i markedet», «mest effektive fabrikk» og «samarbeidsnivå med andre virksomheter i et økosystem» som indikatorer for deres fremtidige suksess.

Nedenfor gjør vi rede for hvordan man kan vurdere sin egen fornyelsesevne basert på fire kritiske faktorer: Markedspotensial, strategi, teknologi og organisasjon. Hver av dem kan gi 15 poeng, men ytterst få virksomheter kaprer alle 60 poengene.

1. Markedspotensial – 15 poeng

Vi baserer oss på kvantitativ og kvalitativ bransjeinnsikt, vurderer bransjeglidninger og merkevarestyrke.

Innsikt – (6 poeng)
Reell kundeinnsikt er kritisk. Ikke bare antatt eller opplevd innsikt, men faktisk kundeinnsikt. Innsikt kan ses på i to dimensjoner; kvantitativt og kvalitativt. I begge dimensjoner dreier det seg om virksomhetsanalyse og forretningsforståelse, interne kilder og ekstern kartlegging. Se modellen nedenfor.

Posisjonering og differensiering – (6 poeng)
Posisjonering og differensiering dreier seg om hvordan vi skal vokse og utvikle oss fremover. De fleste bedrifter har ressurser som er relevante, men det er ikke så ofte at ressursene er av strategisk betydning. Endringskreftene er svært sterke i dag, og evnen til å tilpasse seg stadig forbigående konkurransefordeler krever endringsdyktighet, IT-systemer som muliggjør raske endringer og tilpasninger, samt fokus på kundeorientering og innovasjon.

Segmentering – (3 poeng)
En sterk og tydelig identitet og posisjonering er grunnlaget for forretningsmessig vekst. Segmenteringsmodellen vi bruker sikrer at posisjoneringen er relevant for de definerte kundevalgene. Den vurderer ulike kundebehov opp mot inntekts- og lønnsomhetspotensiale.

2. Strategi – 15 poeng

Alle bedrifter står foran eller midt oppi betydelige strategiske veivalg. Da er det viktig å identifisere forbedringsområder som er store nok til å gi fart og momentum, men samtidig i en størrelse som gjør at de kan gjennomføres. Digitalisering handler ikke om å ha mest mulig teknologi, men om å utnytte teknologien best mulig til å drive effektivt (5 poeng), øke sin konkurransekraft (5 poeng), tenke nytt og utnytte nye forretningsmuligheter (5 poeng).

Tre ulike strategiske fokus
Knowit har definert tre ulike strategiske fokus; forbedre, vokse eller forandre; se modell nedenfor. De tre ulike fokusene er avgjørende for hvordan man organiserer seg, måler resultater og ikke minst arbeider effektivt. Basert på veivalget dere gjør, vil dere møte ulike kritiske suksessfaktorer.

1. ”Mean & Lean” – Forsterke og effektivisere kjernevirksomheten
Dette er forbedringsdrevet utvikling. Dere ønsker å effektivisere leveranser av eksisterende tilbud til eksisterende kunder. Her kan digital teknologi skape verdier gjennom å automatisere prosesser. Kjennetegnet på en slik utvikling er at den er problemdrevet og følger av intern innsikt. Prosjektmetoden vil være milepælsorientert og dere vil benytte medarbeider- og ekspertorienterte team.

2. ”Eat or be Eaten” – Ekspandere/vokse i kjernevirksomheten
Dette er ekspansjonsdrevet utvikling. Dere ønsker å levere neste generasjon av tilbud til et avgrenset markedssegment. Kjennetegnet på en slik utvikling er at den er behovsdrevet og følger av domene- og bransjeinnsikt. Feedback-drevet agil metode og dere vil benytte bransjeoverskridende team.

3. ”Change or Die” – Transformere og forandre kjernevirksomheten
Dette er transformasjonsdrevet utvikling. Dere ønsker å levere helt nye tilbud til markedssegmenter som kanskje ikke en gang eksisterer i dag. Kjennetegnet på en slik utvikling er at den er visjonsdrevet og utfordrer eksisterende virksomhet, og baseres på fremtidsinnsikt. Åpne, tverrfaglige team som arbeider etter prøv og feil-metoden.

3. Teknologi - 15 poeng

Teknologisk gjeld og digital modenhet.  

Teknologisk gjeld beskrives ofte som gamle kjernesystemer; dvs forretningssystemer og økonomisystemer som gjennom mange år er klattet på og vedlikeholdt på bekostning av nyutvikling. Vi vurderer i hvor stor grad disse systemene utgjør en hemsko – (5 poeng).

Digital modenhet henger tett sammen med teknologisk gjeld. Sårbarheten hos etablerte virksomheter, i forhold til nye aktører uten slik gjeld, påvirker modenheten. Vi spør i hvilken grad man omfavner innovasjon – (5 poeng) og evner å tenke nytt på siden av den ordinære virksomheten. Går ledelsen foran med et godt eksempel når det gjelder vilje til å eksperimentere og ta risiko? Investerer man i utviklingsprosjekter som ikke leverer kortsiktig gevinst? Har vi prosesser eller måleparametere som legger til rette for nytenkning?

De beste digitale aktørene jobber mer smidig, benytter digitale plattformer og henger seg på utvidete økosystemer. De er ikke redde for å investere i digitale ferdigheter – (5 poeng) og de har byttet ut de gamle KPI’ene; måten de målte suksess på.

4. Organisasjon – 15 poeng

De aller fleste ledergrupper diskuterer hvordan digitaliseringen kan hjelpe dem å hevde seg i konkurransen og skape god avkastning. De spør seg selv om de forstår endringene som skjer: Hvem kan være en trussel for oss og hvordan kan vi faktisk utfordre andre aktører i vår eller andres verdikjede? For de aller fleste betyr det å spille på bortebane, men utfordringene på hjemmebanen er også store. Endring og innovasjon er utfordrende fordi det ofte betyr å konkurrere med seg selv, kannibalisere på nåværende virksomhet. Slikt skaper usikkerhet, og kampen mot hierarkier, uvitenhet, frykt, gjetting og manglende fokus står sentralt.

Lederstil og kultur, ansattes forståelse, motivasjon og eierskap til bedriftens mål, samt mangfold i form av likestilling alderssammensetning og tverrfaglighet er viktig.

Statistikken viser at selskaper som har høyest endringstakt også kan vise til kjønnsbalanse, kulturelt og faglig mangfold. Dette gir normalt også et idémangfold som gjør virksomheter bedre i stand til å fornye seg for fremtiden. Videre sliter mange virksomheter med å involvere medarbeidere på en måte som fører til at de forstår, motiveres og tar eierskap til den reisen bedriften er ute på. Vi benytter metodikk fra Norges Handelshøyskole for å hjelpe virksomheter slik at organisasjonskulturen bidrar til innovasjon og omstilling.

Et Scorecard som skaper spennende diskusjoner

For å møte bransjeutfordringer og utnytte innovasjonspotensial, må bedriftene endre seg. Interessegrupper som forbrukere, ansatte og andre samfunnsaktører får stadig større innflytelse over forretningsavgjørelser, og nye nøkkelferdigheter blir avgjørende. Se modell utviklet av Knowit nedenfor.

Stikkord her er nettverking og samhandling. Selv om digitaliseringen fører til en enklere hverdag for mange, er totaliteten blitt mer kompleks. Samtidig som farten øker må ledere håndtere både risiko og kompleksitet samtidig.

For noen år tilbake var fokuset på å bygge bærekraftige konkurransefordeler, mens i dag fører digitalisering, nye brukermønstre og globalisering til at bedrifter hele tiden må tilpasse seg forbigående konkurransefordeler. Konkurrenter som beveger seg raskt er blitt den nye normen, og verdier må kapres når mulighetene oppstår. Og om ikke det er nok, vil bedriftene måtte kvitte seg med tunge hierarkier og bevege seg mot autonomi.